编者按 为深入学习贯彻习近平总书记关于提高国有企业活力和效率的重要指示精神，贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，复制推广优秀企业通过深化三项制度改革激发活力、提高效率的改革经验，8月3日起，国资委网站编发“国企改革样本”系列报道，以典型示范带动改革深化。    

中国中化控股有限责任公司由中国中化集团有限公司（以下简称“中化集团”）与中国化工集团有限公司联合重组而成，于2021年5月8日正式揭牌成立。中化集团聚焦自身战略转型与深化改革目标，树立“在坚持国有属性前提下，无限接近市场化”的指导思想，围绕“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的要求，在理念、机制、举措等多个维度不断创新，持续释放企业活力，为改革转型提供有力支撑，推动经营业绩和资产规模不断创历史新高，尤其是净利润不断刷新历史最佳业绩，“十三五”期间净利润年均增长率达38%，年均增幅远高于资产和收入增幅，2020年克服新冠疫情影响逆势增长14%，净利润达157亿元。

坚持以价值管理为导向 推进“干部能上能下”

建立“TOP核心业务经理人评价模型”，科学动态管理集团关键岗位。中化集团打破传统层级制管理局限性，建立层级管理与价值管理并重的关键岗位管理机制，针对三种类型的各级子企业（经营型、科研型和战略创新型），以服务集团战略目标和价值创造能力作为核心评价维度，排序形成各自领域的TOP企业名单。以价值贡献作为评估领导人员岗位职级的主要依据，按照岗位适配性考察评估结果，将TOP企业领导班子全部或部分纳入关键岗位名单。

实施立体化考核评价，完善人员退出调整机制。中化集团扎实推进关键岗位人员年度综合测评，构建以“品德素质”“领导力素质”和“业绩”综合考核评价体系，加强考核结果应用，切实强化干部能上能下。研究发布《中化经理人基于评价的退出调整管理办法（试行）》，健全对履职不力、绩效平庸干部的退出调整机制，为“能下”提供制度保障。2020年基于考核结果应用，有14名集团关键岗位人员被免职或降职使用，占其总数的4.86%；有93名中层管理人员被免职或降职使用，占其总数的5.90%。

坚持以新动力工程为平台，推动干部队伍年龄结构优化。中化集团面向全集团年轻正职后备干部、年轻关键岗位干部和年轻后备干部三个层面设置分梯次、针对性的选拔培养项目，重点选拔40岁左右的优秀年轻干部进入关键岗位队伍。设置高级专业管理岗位，让年龄相对较大、具有专业专长的干部转任审计顾问、巡视专员、财务顾问和高级内训师岗位，为能力突出的年轻优秀干部脱颖而出创造更多条件。截至2020年底，关键岗位干部共288人，其中40岁以下人员占比12.8%、45岁以下人员占比31.6%。“新动力”工程实施以来已选拔82名40岁左右年轻干部进入关键岗位队伍。

坚持以能力和业绩为核心 实现“员工能进能出”

加强招聘统筹管理，提升工作效率与质量。中化集团按照“统一平台、统一宣传、统一考核、统一流程”的原则，坚持“专业领先、能力出众、素养过硬、岗位匹配”的要求，全面落实招聘全流程线上管理，实行“逢进必考”，做到信息、过程、结果公开。建立线上多维度评价体系，实现对人才选用育留的全流程考察及数据留存，便于跟踪人才发展全过程，为员工发展提供有效数据支撑。2020年全年，集团公开招聘人员共10016人，其中高校毕业生占比16%，社会招聘占比83.9%。

鼓励“高业绩”，持续开展全员绩效管理。中化集团始终秉承业绩导向，对绩效结果强制排序，员工绩效考核中A类员工比例不超过20%，C类和D类员工比例不低于10%，考核结果作为员工选拔任用的重要依据。进一步完善员工调整退出机制，对绩效考核结果处于连续2年C类或1年D类，以及违背公司价值观的员工，按照法定程序进行岗位调整、协商离岗待退或协商解除劳动合同，以保障员工队伍的战斗力。2020年，严格执行绩效考核标准，累计退出员工1869人。

坚持以市场和价值为导向 实现“收入能增能减”

完善中长期激励机制，实现激励约束相结合。中化集团2020年制定了《中化集团中长期激励指引》，结合成熟业务与创新业务的不同需求，围绕业绩提升、科技创新两类应用场景设计了15种中长期激励工具，完善了集团中长期激励顶层设计。在具体应用中，一方面抓好激励工具推广，以项目收益分红为例，以农研公司为代表的科技企业通过实施分红激励，带动一系列明星产品的自主创新，其中“宝卓”杀螨剂填补了我国创制杀螨剂的空白，市场份额、行业影响力及用户美誉度均遥遥领先其他竞品；以超额利润分享为例，近3年共5家经营单位实施超额利润分享，兑现奖励9247万元，为集团公司增加归母净利润16.87亿元。另一方面，强化激励管理保障，针对激励方案设置高水平门槛条件及兑现条件，以超额利润分享机制为例，综合考虑归母净利润上年度完成值、上三年平均值、当年预算值设置目标值，并根据利润体量按比例上浮确定目标，充分体现激励目标挑战性。同时，在激励方案审批、项目收益核算、激励兑现审批及递延发放等方面进行严格把关、细化管理，实现公平性与科学性相结合。

注重内部工资总额配置牵引，持续优化收入分配秩序。中化集团不断完善内部工资总额配置模型，结合高业绩导向及成熟、创新业务“二元”考核要求，将二级单位工资总额增减幅与当期业绩完成情况、市场对标表现以及创新业务目标达成情况充分挂钩，实现平衡性发展。贯彻落实国资委对于人工成本投入产出管控要求，对人效表现出色的二级单位，工资总额增幅可以适当加大，对人效表现差的严格控制增幅。以“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”为导向，业绩表现较差的二级单位最高触及20%的最大工资总额降幅，当年业绩较差的子企业领导班子不予发放奖金。在内部收入分配中，根据岗位价值贡献、市场对标等因素综合确定薪酬水平，适当拉开收入分配差距，二级单位领导班子副职年收入差距平均接近2.9倍。